Wir bremsen das Wachstum bewusst ab

Carl Elsener der Chef von Victorinox über seine Expansionsziele, die Abzocker-Initiative, das Unternehmen als Grossfamilie – und einen lebensrettenden Luftröhrenschnitt.

Interview: Pascal Ihle, Marcel Speiser

Herr Elsener, werden Sie von Ihren Kollegen manchmal ungläubig angeschaut?
Carl Elsener: Nein. Warum?

Sie führen Victorinox nach christlichen Werten. Das ist in der Unternehmenswelt nicht gerade üblich.
Elsener: Wenn ich mit Kollegen aus anderen KMU spreche, stelle ich fest, dass sie ihre Unternehmen sehr ähnlich führen wie wir. Wir sind ein klassisches Familienunternehmen, das neben rein wirtschaftlichen Zielen auch soziale Werte verfolgt.

Was bedeutet das konkret?
Elsener: Die Familie, in die man hineingeboren wird, prägt einen Menschen stark – auch einen Patron. Wenn er diese Werte und seine tiefste Überzeugung ausleben kann, entfaltet das für das Unternehmen am meisten Energie und Kraft. Da bin ich felsenfest davon überzeugt. Das war schon bei meinem Urgrossvater so, der Victorinox 1884 gründete, bei meinem Grossvater, meinem Vater und jetzt bei mir.

Sind das christliche oder ethische Werte?
Elsener: Unsere Familie ist vom christlichen Glauben geprägt. Für uns ist es wichtig, dass wir die Arbeitsgemeinschaft von Victorinox als grosse Familie betrachten. Wir gehen miteinander durch gute Zeiten und durch schlechte Zeiten. Ob das nun ethisches oder christliches Verhalten ist? Für mich ist es das Gleiche.

Viele Unternehmen sehen sich als Familie.
Elsener: Das ist ja das Verrückte. Das mag sich banal anhören, ist es aber nicht. Viele Konzerne sprechen von solchen Werten und von sich als Familie, leben sie aber nicht richtig

Was machen Sie anders?
Elsener: Die Victorinox-Familie beruht auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Dankbarkeit gegenüber den Mitarbeitenden, den Kunden und dem Schöpfer. Wichtig ist zudem Bescheidenheit. Und dass man mit den Füssen stets auf dem Boden bleibt. Mir ist sehr bewusst, dass der Erfolg des Unternehmens nicht von einer einzelnen Person, sondern vom Zusammenspiel aller abhängt.

Doch aus betriebswirtschaftlichen Gründen sind auch Sie dann und wann gezwungen, hart durchzugreifen.
Elsener: Ich bin überzeugt, dass die Mitarbeiter mehr zu leisten bereit sind, wenn sie sich sicher und wohl in einem Unternehmen fühlen. Das hat für mich oberste Priorität. Nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 brach unser Umsatz mit den Taschenmessern um über 30 Prozent ein – über Nacht. Es war enorm schwierig in dieser Zeit alle Mitarbeiter weiter zu beschäftigen. Hier kamen wir an unsere Grenzen. Aber dank kreativer Lösungen und etwas Glück gelang es uns, keine Arbeitsplätze abzubauen. Das schweisst die Victorinox-Familie stärker zusammen.

Was heisst kreative Lösungen?
Elsener: Wir verkürzten mit dem Einverständnis der Belegschaft die Schichtarbeitszeit um eine Viertelstunde und bauten Überstunden und Ferientage ab. Einige Leute bezogen Ferien vor. Schliesslich liehen wir rund 60 Mitarbeiter zeitweise an Unternehmen der Region aus

Victorinox als kleines Adecco?
Elsener: Quasi. Aber nicht Börsenkotiert.

Als Chef verdienen sie lediglich fünf Mal mehr als ihr Angestellter mit dem niedrigsten Lohn. Ist das echte Bescheidenheit oder cleveres Marketing?
Elsener: Damit ein Unternehmen wirklich Erfolg hat, braucht es alle. Wahrscheinlich arbeite ich schon mehr Stunden als der Schnitt, doch rechtfertigt dies keinen exorbitant höheren Lohn. Das ist kein Marketing-Gag sondern tiefe Überzeugung.

Unterstützen Sie also die 1:12-Initiative der Jungsozialisten? Sie will festschreiben, dass niemand in einem Jahr weniger verdient als der bestbezahlte Manager im Unternehmen in einem Monat.
Elsener: Ich finde es schade, dass wir überhaupt ein solches politisches Anliegen diskutieren müssen. Meiner Meinung nach braucht es möglichst wenig Regulierung. Grundsätzlich bin ich gegen jedes Gesetz, auch wenn es im Ansatz gut ist.

Sind Sie ein verkappter Anarchist?
Elsener: Nein, überhaupt nicht. Aber ich wehre mich dagegen, dass die Eigeninitiative und die Eigenverantwortung durch neue Gesetze eingeschränkt werden. Je mehr der Staat interveniert, desto mehr schwächt er das Land.

Tatsache ist, dass die Löhne und Boni im letzten Jahrzehnt regelrecht explodiert und jetzt als Gegenreaktion die 1:12-Initiative kommt.
Elsener: Das bedaure ich sehr. Es ist leider immer so, dass ein Exzess einen Gegenexzess auslöst.

So wie auch die Abzocker-Initiative?
Elsener: Auch hier wäre ich froh, es bräuchte weder eine Initiative noch den Gegenvorschlag. Am besten wäre es gewesen, die Abzocker hätten selbst ein Zeichen gesetzt und auf einen Teil ihrer übertriebenen Boni verzichtet. Das hätte wirklich etwas bewirkt und das Unternehmertum in ein positives Licht gerückt.

Sind hohe Saläre unethisch, unchristlich?
Elsener: Ich möchte nicht werten. Eine wesentliche Stärke der Schweiz ist der Arbeitsfrieden zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Die exzessiven Löhne gefährden diesen. Das macht mir Sorgen.

Wer viel leistet, soll am Erfolg teilhaben. Das ist Marktwirtschaft.
Elsener: Richtig. Und ich unterstütze das. Man muss Leistung fördern und Anreize schaffen. Man darf aber nicht übertreiben.

Welche Anreize setzen Sie Mitarbeitern?
Elsener: Bei uns sind alle Mitarbeiter am Gewinn beteiligt. Der Anteil hängt von Leistung und Dienstjahren ab sowie von der Beurteilung durch Abteilungsleiter. Ein normaler Mitarbeiter kann so einen vierzehnten Monatslohn verdienen.

Sie appellieren bei Führung und Entlöhnung an den gesunden Menschenverstand. Glauben Sie, dass die Diskussion um die Minder-Initiative zu einem Umdenken in den grossen Konzernen führen wird?
Elsener: Kurzfristig kann es tatsächlich zu einem Umdenken kommen. Aber sobald die Geschäfte wieder einigermassen laufen, vergisst man sehr schnell, was man eigentlich tun sollte. Das sieht man jetzt in der Finanz- oder Euro-Kriese. Die Reformen werden verschleppt.

Sie stellten die Weichen für die Zukunft schon im Jahr 2000 und gründeten eine Stiftung. Ihr gehört Victorinox.
Elsener: Unsere Familie war schon vor 25 Jahren überzeugt, dass die Reserven, die Gebäude und Maschinen nicht Eigentum der Familie sind. Sie werden uns lediglich anvertraut. In diesem Sinne entschlossen wir uns im Jahr 2000, eine Unternehmensstiftung zu gründen, in der sich 90 Prozent des Aktienkapitals der Victorinox befinden. Ziel der Stiftung ist es, das Unternehmen möglichst lange unabhängig weiterzuführen. Ausserdem verhindert sie, dass Victorinox bei einem Erbgang finanziell geschwächt wird. Die verbleibenden 10 Prozent der Aktien befinden sich in einer gemeinnützigen Stiftung, die mein Vater nach dem Tod seiner Mutter gründete. Damit werden kreative Projekte unterstützt.

Eine solche Stiftung hemmt jedoch eine schnellere Expansion ins Ausland.
Elsener: Das stimmt. Die Stiftung schränkt dies ein. Für unsere Familie ist das aber kein Problem. Denn wir wollen nachhaltig wachsen. So bremsten wir in den Boomzeiten das Wachstum bewusst ab.

Das klingt nicht nach Betriebswirtschaft.
Elsener: Mag sein. Uns ist es aber wichtiger, dass wir den Personalbestand möglichst stabil halten und die natürlichen Schwankungen ausgleichen können.Haben Sie überhaupt Wachstumsziele?
Elsener: Ja, für den Erfolg von Victorinox sind wirtschaftliche Ziele wichtig. Im Zentrum stehen aber die Mitarbeitenden, die Kunden und die Qualität unserer Produkte. Wenn wir das richtig tun, ergibt sich ein gesundes Wachstum.

Eröffnen Sie darum laufend eigene Läden?
Elsener: Wir wollen unser Kerngeschäft fördern und weniger stark von grossen Ketten abhängig sein, namentlich in den USA. Unser Sortiment soll künftig in der ganzen Breite sichtbar sein. Deshalb stärken wir unsere Marke und verbreiten unsere Verkaufsplattformen. Wir besitzen gegenwärtig 64 eigene Läden. Es sollen weitere dazukommen, und zwar in Asien und den USA, weniger in Europa. Hier arbeiten wir bereits mit zahlreichen Fachgeschäften gut zusammen.

Wie viele neue Läden sollen es denn sein?
Elsener: Fünf bis zehn pro Jahr. Doch wir sind flexibel. Wir haben stets die Nachhaltigkeit vor Augen. Was schnell in die Höhe geht, kann schnell wieder runterfallen.

War solche Vorsicht der Grund, dass Sie mit der Integration der vor acht Jahren übernommenen Konkurrentin Wenger so lange zuwarteten?
Elsener: Wir sind tatsächlich erst jetzt so weit. Wir haben nun eine starke Marke und ein komplettes Führungsteam, um Wenger zu integrieren. Künftig wollen wir nur noch eine Werbebotschaft haben. Bis anhin galt, Victorinox ist „maker of the original Swiss Army Knife”, Wenger war der “maker of the genuine Swiss Army Knife”. Die Kunden verstehen den Unterschied nicht. Das ändert sich nun.

Warum kauften Sie Wenger überhaupt?
Elsener: Es gab damals asiatische und amerikanische Firmen, die interessiert waren. Ich wollte sicherstellen, dass die Marke in Schweizer Händen bleibt. Stellen Sie sich vor, das Swiss-Army-Sackmesser wäre auch noch im Ausland produziert worden! Wie hätte man hier den Unterschied zu Victorinox erklären sollen?

Sie legen Verwaltung und Vertrieb zusammen. Kommt es da wirklich zu keinem Stellenabbau?
Elsener: Nein. Die Leute von Victorinox und Wenger sitzen nun zusammen und überlegen sich, wie wir als eine Marke stärker auftreten können. Ziel ist es, mehr Umsatz zu erzielen und vorhandene Synergien zu nutzen. Wenger verkaufte letztes Jahr 2,2 Millionen Messer, Victorinox über 25 Millionen. Unsere Produkte sind nicht so viel besser als jene von Wenger. Das Unternehmen hat sehr innovative Produkte, aber ein deutlich schwächeres Distributionsnetz. Wenn wir nun die besten Produkte von Wenger über unser Netz vertreiben, generieren wir mehr Umsätze und können die Mitarbeiter von Wenger in Delsberg weiterbeschäftigen.

In den USA haben Sie zwei Vertriebskanäle. Gibt es da keine Überkapazitäten?
Elsener: Da wird es nicht so einfach. Unser Ziel bleibt, niemanden zu entlassen.

Sie stellen dieses Jahr den Designer Christopher Raeburn an. Kommt es gut, wenn ein junger, trendiger Londoner auf ein konservatives Familienunternehmen trifft?
Elsener: Raeburn arbeitet mit Werten, die auch für Victorinox wichtig sind – Funktionalität, Qualität und Nachhaltigkeit. Das erste Projekt, das wir gemeinsam umsetzten, war sehr schweizerisch. Raeburn ging in Läden der Schweizer Armee, kaufte alte Schlafsäcke, Hüllen oder Fallschirme, Schachteln mit Hufnägeln und setzte diese neu zusammen. Daraus entstand eine moderne, funktionale Bekleidung. Raeburn ist sehr geerdet. Das passt zu uns.

Wiso braucht eine Ikone wie das Schweizer Sackmesser überhaupt ein Designer?
Elsener: Das Taschenmesser ist und bleibt Herz und Seele unserer Marke. Daran wird niemand etwas ändern. Es ist in der ganzen Welt bekannt und braucht keine Imagepolitur. Wir wollen so die Umsetzung unserer Markenkernwerte auf alle Produktebereiche sicherstellen.

Das Sackmesser ist so bekannt, dass Sie es an 15 Armeen verkaufen. Haben Sie da keine ethischen Bedenken?
Elsener: Jeder Soldat der Schweizer Armee weiss, wofür man das Sackmesser braucht. Wir nahmen damit das Gewehr auseinander, um es zu reinigen, oder öffneten eine Büchse. Das sind die Hauptwerkzeuge am Schweizer Soldatenmesser, und solche Modelle liefern wir auch anderen Armeen. Ich habe noch nie gehört, dass eine Armee unsere Taschenmesser für aggressive Zwecke gebraucht hätte.

Eine Garantie haben Sie aber nicht.
Elsener: Das Messer kann auch von einer zivilen Person missbraucht werden – wie Scheren, Schraubenzieher oder Flaschen. Wir betrachten das Sackmesser – genau so wie unsere anderen Produkte – als Begleiter fürs Leben. Ich staune immer wieder, wie unser rotes Messer die Leute weltweit fasziniert und inspiriert.

An was denken Sie da?
Elsener: Einem Mädchen blieb auf einem Flug über den Pazifik ein Bonbon im Hals stecken. Das Kind lief blau an, die Mutter geriet in Panik. Glücklicherweise war ein Arzt an Bord, der aber keine Instrumente bei sich hatte. Ein Passagier trug ein kleines Sackmesser auf sich. Der Arzt machte mit unserem Messer einen Luftröhrenschnitt und rettete damit das junge Leben. Als die Geschichte publik wurde, produzierten wir in den Folgemonaten Hunderttausende solcher Messer für die pharmazeutische Industrie in den USA.

Haben Sie noch andere Geschichten?
Elsener: Als der amerikanische Pilot Francis Gary Powers 1960 bei einem Spionageflug über sowjetischem Gebiet abgeschossen wurde, präsentierten die Russen der Weltöffentlichkeit stolz die sichergestellten Gegenstände. Darunter befand sich ein Victorinox-Messer das mit „CIA Equipment” angeschrieben war. So gibt es hunderte von Geschichten.

Das Sackmesser ist der Kern von Victorinox. Gleichzeitig verbreitern sie die Produktpalette um Koffer, Kleider, Uhren und Parfums. Sie verwässern Ihre Marke!
Elsener: Das sehe ich nicht so. Man kann alle Produkte sauber zusammenführen unter der Marke „Begleiter fürs Leben” Alle zeichnen sich durch hohe Qualität, Funktionalität, Innovation und einzigartiges Design aus. Sie geben uns insgesamt eine bessere Markenvisibilität. Natürlich sind wir uns der Gefahr der Verwässerung bewusst. Wir erhalten Anfragen von Firmen aus der ganzen Welt, welche die Marke Victorinox lizenzieren möchten, um Mobiltelefone, Büromöbel, Mineralwasser oder Wodka zu produzieren. Wir sagen da ganz klar nein.

Gerade beim Parfüm haben wir unsere Zweifel, ob das zu Ihnen passt. Jeder Star, jede Firma bringt auf die Schnelle eines heraus. Warum braucht ausgerechnet auch Victorinox ein eigenes Duftwasser?
Elsener: Ursprünglich begann Wenger mit Parfums in den Vereinigten Staten. Wir schmunzelten damals. Innert kürzester Zeit kamen sie damit auf 20 Millionen Umsatz. Als wir dann Wenger übernahmen, überlegten wir uns, wie wir die technische Wahrnehmung unserer Produkte emotionalisieren können. Wir entschieden uns, neu ein Parfüm unter der Marke Victorinox zu lancieren. Dabei übernahmen wir fürs Flacon die Form des Sackmessers.

War es der Schock vom 11. September, der Ihnen den Innovationsschub verlieh?
Elsener: Das Ereignis rüttelte uns wach. Wir realisierten, wie anfällig wir mit unserem Kernprodukt waren. Deshalb mussten wir neue Strategien und Wege suchen um die Unternehmerische Basis zu verbreitern.

Brauchen Unternehmen dann und wann solche Ereignisse?
Elsener: Die Schweizer Industrie hat nur eine Chance, wenn sie innovativer ist als das Ausland. Und wenn sie grosse Serien produziert, dann geht das nur über die Vollautomatisierung. Wer diese Regeln nicht im Kopf hat und sich in der Wohlstandsoase Schweiz zu sicher fühlt, droht irgendwann einmal alles zu verlieren. Deshalb sind Schocks, obschon sie im ersten Moment schmerzhaft sind, wirksam, weil sie die Unternehmen antreiben. Bei uns war der 11. September 2001 eine Zäsur. Die Frankenstärke könnte jetzt für die Schweizer Industrie eine solche sein.

Quelle: Handelszeitung vom 14. Februar 2013

 

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